我也没指望任何人能接扶我一把。连乔治也是第一次参加地区年中检查。我能依靠的是我的团队，我的团队尽管没有经验，但是我们已经是一个真正的团队，愿意无条件地互相支持，能够互相依靠，彼此靠得住！
12月12日星期六，也就是莫师傅走的当天，我们进入scrub战时状态，全体做好充分准备：今后的二十四天将生活在水深火热之中。
我们有好几个难关，第一关是最难的——我们得先学会看懂那些表格和那些数字，看懂六个月前做出来的预算数字和后面的逻辑。我的队伍包括我自己，绝大多数没有真正介入六个月前的scrub。看懂了以后才有可能分工合作。这时我才后悔，当初还庆幸有费南多帮忙主持一切事宜，放弃了宝贵的实习机会，现在回头去理解是一片茫然。没时间后悔，我必须最快地进入角色，才能带领我的团队。我开始看数字了，看了两天两夜，没看懂！还竟然对数字有了生理反应——只要一盯着数字我就会恶心，只要放下就好了。感觉像晕船晕车似的，可是没有治晕数字的药！只有恶治，白天大家一起研习，每天凌晨终于爬上床躺下时，我强迫自己从头翻到尾再翻回来，死盯着数字看，像个受虐狂。好像是第四天还是第五天，突然我眼前的数字开始有了意义，当时就不晕了。我高兴极了，总算排除了最大的隐忧：我真担心我看不懂。从小我听大人讲吃鱼子多了数不清数，我的数理化底子很薄，还偏偏特爱吃鱼子。
看懂了只是第一关，这才能开始真的往下做，有很多数据需要填进去，由于没有经验，好多数据都没有准备好，需要现去找，像半年的市场数据和竞争对手的销售数据找起来特别困难，有些只能靠估计了。
填进大部分数据后，我们要反复地检查验证数据之间的逻辑关系，所有逻辑不通之处一定搞明白问题的原因是什么。这可不是玩数字游戏，Scrub的精髓正在于此：挑出所有业务运作中的毛病，看清楚根本的和相关的问题，才有可能去纠正。你最好能够先自己发现尽可能多的问题。而不要等鲍尔默帮你发现。这个训练的过程异常艰难，经常进入死套出不来，但正是这种反复的挣扎过程使大家都越来越真正清楚明白了。我们做得特别认真、诚实，我们不是为应付过关，我们想要学会我们正在做的业务，想学会如何能做好。团队的每个人全身心的投入，对分配给自己的任务负责任，完成后要确认与其他部分的接合无误，还主动地互相帮助。这好像是很普通的事，可我们知道这样的团队精神来之不易，以前没有过。
说到scrub的精髓是为了真正了解问题，为此鲍尔默不断修磨他的铁蓖，并不辞躬亲每年转世界两周，以得到第一手最详实的材料。但是，百密终有一疏。我观察到一个现象，不少的微软经理在准备scrub时越来越把重点放在如何过关，甚至为此而做些手脚。譬如，大家都知道鲍尔默最不愿看到的就是竞争对手的市场份额增长超过微软，于是就可能做些“微调”，使得竞争对手的数字不那么扎眼，微软在主要竞争领域永远是赢家。另外还有好多小声私下交流的“微调”技术。最近读了一篇短篇小说，名字是《骆驼怎么了》，讲的是一个土耳其大学生，新毕业被分配到边境地区做兽医主任，发现报表上填着该地区有两千多头骆驼，而全地区人口只有七千多人，并没有一头骆驼。原来是多年前听老人讲曾有商队经过留下三头病骆驼，那一年就上报了三头骆驼，以后每年增加一个合理的百分比，就发展到不存在的两千多头。类似的逻辑竟然使骡子也逐年自然增长，……看了小说我突然又为那些经年累计的“微调”经理们担心，鲍尔默最最不能容忍的就是作假，犯错误还能有改正的机会，撒谎者若是落到鲍尔默手里——“杀无赦”。而“微调”继续衍生，正在销蚀微软真正优秀的那部分企业精神。
Scrub最后准备阶段是反复的演练，最后一次演练是在新加坡，向亚洲区总裁及其高级幕僚汇报，我们艰难地胜利过关。但亚洲区总裁毕竟比较了解过去几个月中国发生的情况，而且，他不是鲍尔默。
Scrub季节向来不论昼夜，几点完几点算。轮到我们开始时已经是晚上9点了。开始前，我的团队短暂集合，互相击掌振作，真像运动员要上场拼搏！鲍尔默和他带来的十二位总部高级幕僚，各司其职，都扮演scrubber的角色。加上亚洲区总裁、乔治，占了摆成长方形一圈桌子的大半，我和我的五位总监集中坐在长方形的一端，外围几十把椅子全部坐满。先行通过的香港、台湾的同事都留下来听，当然我的团队全体都在。人人知道这将是一场“好戏”。
吴士宏（18）
光明日报出版社出版
